Unsere HR-Arbeit entlang der HR-Prioritäten

1. TALENTSTRATEGIE UND PLANUNG

Unser Talent-Management rüstet sich für die digitale Zukunft! Dabei ist es unser Ziel, Arbeiten in Zukunft noch globaler, digitaler und effizienter zu gestalten. Darum wollen wir die größten Talente für unser Unternehmen gewinnen und rekrutieren. Nur so können wir die Digitalisierung vorantreiben und unseren zukünftigen Erfolg sichern. Unser Konzern ist ständig weltweit auf der Suche nach technikaffinen und kreativen Köpfen, die mit uns die digitale Welt von morgen entstehen lassen.

Digitale Zukunft bedeutet Vernetzung! Unser Talent-Management-Ansatz stärkt die Selbstverantwortung der Talente für ihre eigene Karriere und stützt sich dabei auf moderne (IT-)Werkzeuge und Prozesse. Damit sich die Talente bestens vernetzen können, bieten wir ihnen neben einer gemeinsamen Online-Plattform auch Präsenz-Netzwerkveranstaltungen an. Arbeitsplatzrotation unterstützen und fördern wir – insbesondere über Bereichs-, Funktions- und Ländergrenzen hinweg.

Als Arbeitgeber wollen wir immer attraktiver werden und auch unsere Arbeitgebermarke stärken. So haben wir unsere Arbeitgeberattraktivität in den vergangenen Jahren gesteigert; dazu dienten kreative, zielgruppenspezifische Präsenz in den sozialen Medien und außergewöhnliche Initiativen im Talentmarkt. Das belegt die „Online Talent Communication Study 2016“: Sie bescheinigt unseren Internet-Karriereseiten den besten Arbeitgeberauftritt Deutschlands. Auf diese Erfolge wollen wir jetzt auch international aufbauen und unsere Spitzenposition als attraktiver Arbeitergeber in reifen Jobmärkten konsolidieren sowie unser Ansehen in wachsenden Jobmärkten weiter stärken.

2. LEISTUNGSORIENTIERUNG UND FÜHRUNG

Führen, um zu gewinnen! Auf Basis unserer neuen Führungsgrundsätze zur Zusammenarbeit, Innovation und Leistungsförderung sowie unserer Leitlinien hatten wir 2014 unser Führungsmodell „Lead to win“ eingeführt; 2016 waren demnach bereits zwei Jahre lang alle leitenden Angestellten in „Lead to win“ aufgenommen. Bei dem Modell setzen wir im Kern auf einen kontinuierlichen Austausch zwischen leitendem Angestellten und dessen Führungskraft zu Leistung und Entwicklung, eine direkte Verknüpfung zwischen Leistungsbeurteilung und Incentivierung sowie auf persönliche Entwicklungspfade. Besonders gefordert sind unsere leitenden Angestellten dabei, Innovationspotenziale zu identifizieren und zu heben. Zudem gilt es, eine Arbeitskultur zu etablieren, in der jeder Mitarbeiter den Status quo und das eigene Verhalten immer wieder infrage stellt und in der es keine Angst vor Fehlern gibt. Wir fördern und fordern eine Kultur der persönlichen Verantwortung und leisten so einen nachhaltigen Wertbeitrag für unseren Konzern.

Wir leben Vielfalt! Seit bereits über einem Jahrzehnt unterstützen wir Vielfältigkeit in unserem Konzern nachhaltig und ganzheitlich. Dabei greifen wir alle Aspekte des Themas Vielfalt auf und stärken diese mit einer großen Zahl von Leuchtturmprojekten, wie z. B. mit unseren Initiativen zur Frauenförderung. Zusätzlich setzte unsere 2015 gestartete Kampagne zu unbewussten Denkmustern neue Akzente für mehr Diversität in unserem Unternehmen. Im Berichtsjahr führten wir die Kampagne fort, mit Maßnahmen zur Sensibilisierung der Mitarbeiter sowie praxisorientierten Workshops zu unbewussten Denkmustern und Stereotypen. Zudem fand am 7. Juni 2016 der „4. Deutsche Diversity-Tag“ unter dem Motto „Vielfalt unternehmen – kulturelle Kompetenz für Unternehmen“ statt; diese Veranstaltung des Diversity-Netzwerks Rhein-Ruhr haben wir in unserer Unternehmenszentrale in Bonn ausgerichtet – ein weiteres Beispiel dafür, wie wir uns beim Thema Diversity engagieren. 10

Ein besonderes Anliegen ist für uns nach wie vor die Gleichberechtigung der Geschlechter, für die wir uns seit Jahren stark engagieren: Schon 2010 haben wir eine weltweite Quote von 30 % für von Frauen besetzte Führungspositionen eingeführt. In einem Pilotprogramm qualifizierten wir im Jahr 2015 Frauen für die Übernahme nationaler und internationaler Aufsichtsratsmandate; dieses Programm verlief überaus erfolgreich und fand große Akzeptanz. Das Folgeprogramm, das im Herbst 2015 startete und auch für Männer geöffnet wurde, endete im Juni des Berichtsjahres. Insgesamt konnten wir in beiden Programmen 60 Frauen für die anspruchsvolle Aufsichtsratstätigkeit qualifizieren. Weiterhin unverzichtbare Mittel der Frauenförderung sind bewährte Maßnahmen, wie die Steuerung der Frauenförderung entlang der gesamten Strategie zur Talentgewinnung sowie die gezielte Ansprache von Frauen z. B. mit einem Internet-Auftritt zum Thema mehr Chancen für Frauen, in Anzeigen oder auf Messen mit Frauen als Zielgruppe. In unseren Aufsichtsräten erhöhten wir den Frauenanteil in Deutschland seit 2010 von 17,7 % auf 34,8 % im Dezember 2016. Auch bei den Arbeitgebervertretern unserer internationalen Aufsichtsräte stieg der Anteil von 7,4 % im Jahr 2010 auf 23,4 % Ende 2016. 5

Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit. Unseren Mitarbeitern ermöglichen wir mit attraktiven Angeboten, berufliche und private Anforderungen besser miteinander in Einklang zu bringen. Unser Engagement für eine nachhaltig familienfreundliche Personalpolitik wurde mit der Finalteilnahme im Unternehmenswettbewerb „Erfolgsfaktor Familie 2016“ honoriert. Das in Deutschland auf ein Jahr befristete Pilotprojekt „Familienmanager“ endete planmäßig Mitte 2016 und erntete in der Presse und in unserem Unternehmen positive Resonanz. Die Erkenntnisse aus diesem Projekt nutzen wir, um unsere Angebote für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben weiterzuentwickeln; dabei stand 2016 insbesondere das Thema Pflege von Angehörigen im Fokus. Die weitere Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen lässt für unsere Mitarbeiter zusätzliche Freiräume und mehr Gestaltungsspielraum entstehen. 2016 haben wir mit dem Branchentarifvertrag „Mobiles Arbeiten“ die Voraussetzung dafür geschaffen, mobiles Arbeiten als neue Arbeitsform in unserem Unternehmen zu etablieren. Zudem bieten wir seit Anfang 2016 unseren Mitarbeitern erstmals Lebensarbeitszeitkonten, mit denen sie u. a. eine finanzierte Auszeit oder die Aufstockung des Teilzeitentgelts realisieren können.

Mitarbeiterzufriedenheit. Nicht nur unser Ansehen als attraktiver Arbeitgeber wächst weiter, sondern auch unsere Mitarbeiter stellen uns zunehmend gute Zeugnisse aus (siehe nachfolgende Tabelle). Das bereits hohe Niveau des Engagement-Index – ermittelt aus der jüngsten konzernweiten (ohne T-Mobile US) Mitarbeiterbefragung 2015 – lag bei 4,1 (auf einer Skala von 1,0 bis 5,0). Zusätzlich holen wir regelmäßig mit Pulsbefragungen die Rückmeldungen unserer Beschäftigten ein. Die Beteiligung an der Pulsbefragung im November 2016 war außerordentlich hoch: 73 % der Mitarbeiter nutzten die Chance, uns Rückmeldung zu geben. Und diese Rückmeldung war positiv: 73 % gaben an, mit unserem Unternehmen zufrieden zu sein. Dennoch arbeiten wir mit ganz unterschiedlichen Initiativen weiter daran, unsere Unternehmenskultur zu verbessern und die Mitarbeiterzufriedenheit weiter zu erhöhen. Wir erwarten, dass in der nächsten Mitarbeiterbefragung im Jahr 2017 die hohe Zustimmung unserer Mitarbeiter zu unserem Unternehmen einen stabilen Verlauf aufweist.

Mitarbeiterzufriedenheit (Engagement-Index) a    
  2015 2012
Konzern (ohne T-Mobile US) 4,1 4,0
davon: Inland 4,1 4,0
davon: Ausland 4,0 3,9
  
a Engagement-Index per zuletzt in den Jahren 2015 und 2012 durchgeführter Mitarbeiterbefragung.

Gesundheit. Ziel unseres Gesundheits-Managements ist, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten zu erhalten. Gesetzliche Vorgaben zum Arbeits- und Gesundheitsschutz stellen für uns dabei nur eine Minimalanforderung dar. Darüber hinaus stärken wir die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter im Umgang mit ihrer Gesundheit. Bei der Förderung einer entsprechenden Unternehmenskultur spielen unsere Führungskräfte eine wichtige Rolle. 3

3. ARBEITEN IM DIGITALEN ZEITALTER

Die Arbeitswelt verändert sich: Demografischer Wandel, individuelle Lebens- und Berufsmodelle sowie die Digitalisierung von Gesellschaft und Wirtschaft stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen – und bringen auch neue Möglichkeiten mit sich. Daraus erwachsen Aufgaben für unsere Personalarbeit und münden in Maßnahmen entlang der Themen „Menschen“, „Orte“ und „Technologien“.

Menschen: Digitalisierung beschleunigt die Transformation von Unternehmensorganisation und -kultur. Transformation ist dabei kein Endziel, sondern Ausdruck des stetigen Bedarfs an Anpassung und Flexibilisierung von Arbeitsformen und Betriebsstrukturen. Durch die Robotisierung transaktionaler und repetitiver Tätigkeiten ergeben sich neue Optionen der „menschlichen“ Wertschöpfung und damit neue Anforderungen an die Personalarbeit. So nimmt der Anteil an Wissensarbeit zu, die unabhängig von Ort und Tageszeit erbracht werden kann. Auch die Art, wie Lösungen erarbeitet und Leistungen erbracht werden, ändert sich. Die zunehmende Komplexität von Produkten und Geschäftsprozessen erfordert neue Problemlösungstechniken und Herangehensweisen. Hierzu setzen wir mit „Design Thinking“ – einer systematischen Herangehensweise an komplexe Problemstellungen – als Innovations- und Transformationsmethode neue Maßstäbe. Unser neuer HR-Bereich „Digital & Innovation“ hat in über 60 Workshops mehr als 2 250 Mitarbeitern neue Methoden, wie Design Thinking, nähergebracht. Zudem haben „Digital & Innovation“ und Telekom Design ihre Design Thinking Aktivitäten im Berichtsjahr in der „Telekom Design Akademie“ zusammengeführt, um den konzernweit steigenden Bedarf nach solchen neuen Arbeitsmethoden und Zusammenarbeitsformen zu erfüllen.

2016 haben wir weitere Online-Kurse „Magenta MOOC“ (Massive Open Online Course) für alle Mitarbeiter weltweit angeboten. Unter dem Motto „Go Digital“ konnten sich die Teilnehmer zehn realen Herausforderungen der Digitalisierung stellen und so ihr Wissen in puncto Digitalisierung und Design Thinking vertiefen. 4

Orte: Es gilt, das Arbeitsumfeld unserer Mitarbeiter den Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, anzupassen. So soll unser Programm „Future Work“ helfen, flexible Arbeitsweisen, eine vertrauensbasierte Führungskultur und mobiles Arbeiten zu etablieren. Moderne, offene Bürowelten und gemeinsame Arbeitsbereiche ergänzen das Programm. Den Kulturwandel von der Präsenz- hin zu einer Ergebniskultur wollen wir weiter vorantreiben. 2016 haben wir den Ausbau unserer „Future Work“-Arbeitsflächen weiter vorangetrieben: Zum Berichtsjahresende arbeiteten in Deutschland bereits 9 000 Mitarbeiter nach „Future Work“-Grundsätzen. Bis Ende 2018 werden es voraussichtlich ca. 18 000 sein.

Technologien: Unsere HR-Prozesse zu standardisieren, einfacher und kundenorientierter zu gestalten, ist für uns ein Hauptthema und ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zu einer automatisierten Personalarbeit. Ein wichtiges Element bildet hierbei die konzernweite Implementierung unseres IT-Systems „HR Suite“. Dabei werden konzernweite HR-Prozesse, u. a. für die Rekrutierung, die Weiterentwicklung und das Leistungs-Management, einheitlich auf einer Plattform abgebildet.

Virtuelle Zusammenarbeit zu fördern, ist eine Voraussetzung für Höchstleistungen. Eine Grundlage dafür ist unser eigenes soziales Netzwerk, das mittlerweile unser Intranet und unser „Telekom Social Network“ abgelöst hat: Mit unserem im Jahr 2016 mehrfach ausgezeichneten sozialen Netzwerk „You and Me“ (YAM), das konzernweit mehr als 120 000 Nutzer zählt, beginnt eine neue Ära unternehmensinterner Kommunikation. YAM bildet als zentrale, dialogbasierte Kommunikationsplattform das Nervensystem unseres Unternehmens. Den direkten Kommunikationskanal zur Vorstandsebene über YAM haben wir ausgebaut: Blogs, Video-Blogs, Chats und Diskussionen werden von unseren Vorständen und vielen Führungskräften genutzt. Für die bereichs- und länderübergreifende Zusammenarbeit stehen den meisten Mitarbeitern weltweit außerdem entsprechende Lösungen zur Verfügung: Video- und Webkonferenzdienste, Live-Übertragungen und Chat-/Nachrichtenübermittlungsdienste sowie ein Wissensaustausch über sichere Datenräume.

Im Mai 2016 haben wir den Personalbereich „HR Digital & Innovation“ gegründet: ein konzernweit tätiges Kompetenz- und Beratungsteam, das die digitale Transformation von Organisation, Menschen und Kultur zielgerichtet ausrichtet und umsetzt. So hat „HR Digital & Innovation“ unter dem Begriff „digital@work“ für unseren Konzern ein Zielbild der digitalen Transformation entwickelt: Es bündelt über Führung, Lernen, Räume, Methoden, Kultur, Arbeitsplatzausstattung, Organisation alle wesentlichen Eckpunkte und entsprechenden Maßnahmen. Mit dem Digital Guide hat der Bereich in unser YAM-Ökosystem einen innovativen Assistenten eingeführt, der die virtuelle Zusammenarbeit optimieren soll. In der Führungskräfteentwicklung ist das digitale Format Leadership App (LEAP) auf hochrelevante Themen ausgerichtet, wie z. B. Innovation und Ambidextrie (die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein); vermittelt werden die Themen auf innovative und kurzweilige Weise, wie z. B. Inspirationsvideos oder digitale Kurzlerneinheiten, und in einem ansprechenden Design.

4. KOMPETENZ-MANAGEMENT UND QUALIFIZIERUNG FÜR ZUKÜNFTIGE ANFORDERUNGEN

Auch für uns als Unternehmen wird Kompetenz-Management immer wichtiger. Mit unserem Sozialpartner haben wir 2016 vereinbart, in vier deutschen Geschäftseinheiten ein strategisches Pilotprojekt zum Thema Kompetenz-Management durchzuführen: Um Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zu sichern, geht es neben Umqualifizierungen, bereichsübergreifendem Austausch oder Neueinstellungen darum, Kompetenzlücken der Mitarbeiter rechtzeitig zu ermitteln und Maßnahmen für den langfristigen Aufbau notwendiger Fähigkeiten, wie z. B. Hochschulstudiengänge, aufzusetzen.

Um Kompetenzlücken zu schließen, sind die richtigen Qualifizierungsmaßnahmen entscheidend. Immer öfter setzen wir auf digitale Lernformate, schließlich sind diese jederzeit von überall zugänglich. Die Akzeptanz von digitalen Lernformaten hat sich deutlich erhöht – dank moderner Angebote wie Simulationsübungen und Trainingsmodulen in Form von Videos und Lernspielen. 4

Auszeichnungen

Auch 2016 wurde unsere Personalarbeit vielfach ausgezeichnet. Die nachfolgende Grafik zeigt eine Auswahl an Auszeichnungen und Preisen:

Grafik: Auszeichnungen Mitarbeiter