Unsere Personalarbeit entlang der
HR-Prioritäten

1. TALENTSTRATEGIE UND PLANUNG

Unsere Belegschaft spielt bei der Transformation unseres Konzerns eine entscheidende Rolle; daher ist es für uns wichtig, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen zu haben und diese gezielt weiterzuentwickeln.

Recruiting. Wir wollen weltweit die besten Talente für unser Unternehmen gewinnen, um Arbeiten in Zukunft noch globaler, digitaler und effizienter zu gestalten. Dabei setzen wir auf die klassischen Recruiting-Wege wie Mitarbeiterempfehlungen, Stellenausschreibungen, Kampagnen, Messeauftritte und aktive Ansprache in sozialen Netzwerken. Auch hier bietet die Digitalisierung viele Möglichkeiten: Neue Kanäle wie unsere „Global Online Challenge Platform“ oder der Roboter „Roberta“ – unsere virtuelle Präsenz auf Bewerbermessen – bringen uns mit den Kandidaten zusammen, die über die Skills der Zukunft verfügen. Bei dieser Zielgruppe können wir auch mit „Gamification“ punkten, wie auch mit unserem Projekt „CMD+O“, unserem Open Workspace. Unseren Frauen-MINT-Award haben wir internationalisiert – nun können sich nicht nur MINT-Studentinnen aus Deutschland, sondern auch aus ganz Europa bewerben. 5

Arbeitgebermarke. Wir sind schon jetzt ein attraktiver Arbeitgeber – aber wir wollen noch besser werden. Unser globales HR-Team hat 2017 für unseren Konzern eine neue, weltweite Arbeitgebermarke entwickelt, die sog. „Employer Value Proposition (EVP)”: „We shape the digital world to bring people closer together“. Eine provokante Kampagne begleitet diese neue EVP: „If you can’t think big – don’t apply“. Auch wenn diese neue Arbeitgebermarke ein einheitliches Auftreten auf Arbeitsmärkten weltweit ermöglicht, können unsere verschiedenen Landesgesellschaften gleichzeitig ihre individuellen Stärken einbringen.

Nachfolge– und Talent-Management. Gute Mitarbeiter kommen nicht nur von außen in unser Unternehmen. Auch innerhalb unseres Konzerns arbeiten Menschen mit vielen wichtigen Skills und großem Potential. Um strukturiert vorgehen zu können, sind wir das Thema Nachfolgeplanung 2017 global angegangen. Mit dem neuen digitalen Prozess sind wir in der Lage, kontinuierlich zu planen, weiterzuentwickeln und haben eine Übersicht über die möglichen Nachfolger für leitende Positionen. Außerdem haben wir mit dem „Global Talent Pool“ eine Plattform und Datenbasis geschaffen, die Transparenz über unsere globalen Talente mit ihren jeweiligen Profilen herstellt. In unserem eigenen sozialen Netzwerk YAM können die Talente in der Global Talent Gruppe den nächsten Karriereschritt planen, strategische Projekteinsätze und interessante Job-Angebote finden. Darüber hinaus bieten wir exklusiv ein Portfolio an digitalen Entwicklungsmaßnahmen, z. B. CV Consulting, Karrieregespräche, E-Trainings aber auch Mentoring an, um unsere globalen Talente auf neue Positionen vorzubereiten. Dies vereinfacht die Besetzung von Stellen, erhöht die Sichtbarkeit unserer Talente und fördert die Rotation. Die internationale Vernetzung haben wir zudem mit unserer Konferenz „Talent Summit“ vorangetrieben, bei der sich über 300 Talente zum Austausch trafen – zeitgleich in Bonn und Athen.

2. LEISTUNGSORIENTIERUNG UND FÜHRUNG

Führungsmodell „Lead to Win“. Die Arbeitsumgebung wird immer dynamischer, agiler und innovativer. Um dem Rechnung zu tragen, haben wir im Berichtsjahr unser Führungsmodell „Lead to Win“ weiterentwickelt. „Lead to Win“ setzt im Kern auf einen kontinuierlichen Austausch zu Leistung und Entwicklung auf Basis der Grundsätze Zusammenarbeit, Innovation und Leistungsförderung sowie unserer Leitlinien. Die Eckpunkte der letztjährigen Anpassung sind die Entkopplung von individuellen Bonuszahlungen, die individuelle Weiterentwicklung durch kontinuierliches Feedback und ein größerer Fokus auf die konzernübergreifende Zusammenarbeit.

levelUP! Führungskräfte benötigen im Zeitalter der Digitalisierung andere Kompetenzen und Methoden als in der analogen Welt. Darum haben wir mit unserem neuen Weiterbildungsangebot für leitende Angestellte – levelUP! – ein innovatives, digitales Fortbildungsangebot für erfolgreiches Führen in der digitalen Ära gestartet. levelUP! besteht aus Bausteinen, die flexibel zu kombinieren sind; primär werden interaktive Lernformate vermittelt.

Vielfalt leben. Seit bereits über einem Jahrzehnt leben und fördern wir Vielfältigkeit in unserem Konzern – nachhaltig und ganzheitlich. 10 2015 starteten wir unsere Kampagne zu unbewussten Denkmustern; sie läuft nun international. Schließlich wollen wir unsere Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisieren und neue Akzente für mehr Diversität im Unternehmen setzen. Erneut haben wir am Deutschen Diversity-Tag teilgenommen; er stand unter dem Motto „Vielfalt statt Einfalt – Kulturelle Kompetenz für wirtschaftlichen Erfolg“. Ein besonderes Anliegen ist für uns nach wie vor die Gleichberechtigung der Geschlechter: Bereits seit 2010 verfolgt die Deutsche Telekom AG das selbstgesetzte Ziel, konzernweit eine Quote von 30 % Frauen in Führungspositionen zu erreichen. Bis 2020 wollen wir dieses Ziel umgesetzt haben. Weltweit liegt der Frauenanteil im mittleren und oberen Management zum Jahresende 2017 bei 25,4 %. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ haben wir den Anwendungsbereich auf die Ebenen Vorstand, die beiden Ebenen unter Vorstand sowie auf unsere internen Aufsichtsräte in Deutschland ausgeweitet. Seit 2015 haben wir fast 60 Frauen durch ihre Teilnahme an unserem „Supervisory Board Readiness Program“ für die Übernahme nationaler und internationaler Aufsichtsratsmandate qualifiziert. In unseren Aufsichtsräten erhöhten wir den Frauenanteil in Deutschland seit 2010 von 17,7 auf 37,3 % im Dezember 2017. Darüber hinaus waren wir 2017 Gastgeber der Jahreskonferenz Initiative Chefsache: ein Netzwerk – unter Schirmherrschaft von Bundeskanzlerin Angela Merkel – von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlichem Sektor und Medien, das sich der Chancengerechtigkeit verpflichtet fühlt. 5

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Neben den klassischen Unterstützungsangeboten zur Kinderbetreuung und Pflege richten wir unser Augenmerk auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die mit flexiblen Arbeitsbedingungen Gestaltungsspielräume eröffnet und dabei die Chancen der Digitalisierung nutzt. Nach dem Abschluss des Verbandstarifvertrages mit ver.di 2017 haben wir „mobile working“ als neue Arbeitsform in unserem Konzern eingeführt, die es unseren Beschäftigten nun auch ermöglicht, ihre Arbeit von Zuhause und unterwegs zu erledigen, sofern die Art der Tätigkeit dies grundsätzlich zulässt. Daneben ermöglichen die gleitende Arbeitszeit, Teilzeit mit Rückkehrgarantie und das Lebensarbeitszeitkonto den Arbeitsalltag flexibel zu gestalten und sorgen für eine bessere Vereinbarkeit von Berufs– und Privatleben. 8

Mitarbeiterzufriedenheit. Das Niveau des Engagement-Index – unserem Maß für die Mitarbeiterzufriedenheit, ermittelt aus der jüngsten konzernweiten (ohne T -Mobile US) Mitarbeiterbefragung 2017 – lag erneut bei hohen 4,1 (auf einer Skala von 1,0 bis 5,0). Zusätzlich holen wir regelmäßig mit Pulsbefragungen die Rückmeldungen unserer Beschäftigten ein. An der Pulsbefragung im November 2017 beteiligten sich 71 % der Mitarbeiter, 72 % von ihnen gaben an, mit unserem Unternehmen zufrieden zu sein – bei der Pulsbefragung im November 2016 waren es 73 %. Trotz dieses bereits positiven Feedbacks arbeiten wir mit unterschiedlichen Initiativen weiter daran, die Unternehmenskultur zu verbessern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Wir erwarten in der nächsten Mitarbeiterbefragung 2019 eine weiterhin hohe Zufriedenheit unserer Mitarbeiter.

Mitarbeiterzufriedenheit (Engagement-Index) a
  2017 2015
Konzern (ohne T-Mobile US) b 4,1 4,1
davon: Inland 4,1 4,1
davon: Ausland 4,1 4,0
  
a Engagement-Index per zuletzt in den Jahren 2017 und 2015 durchgeführter Mitarbeiterbefragung.
b T-Mobile US führt eine separate Mitarbeiterbefragung durch.

Mitarbeitergesundheit. Ziel unseres Gesundheitsmanagements ist es, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten zu erhalten. Gesetzliche Vorgaben zum Arbeits- und Gesundheitsschutz stellen für uns dabei nur Minimalanforderungen dar. Darüber hinaus fördern wir mit einer entsprechenden Unternehmenskultur die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter im Umgang mit ihrer Gesundheit. Eine wichtige Rolle spielen dabei unsere Führungskräfte. Zahlreiche Auszeichnungen honorieren unser Engagement in diesem Bereich. 3

3. ARBEITEN IM DIGITALEN ZEITALTER

Was bedeutet der Wandel der Arbeitswelt für unsere Mitarbeiter? Aus den vielzähligen Möglichkeiten erwachsen Aufgaben für unsere Personalarbeit, die in Maßnahmen entlang der Themen „Menschen“, „Orte“ und „Technologien“ münden:

Menschen. Digitalisierung beschleunigt die Transformation von Unternehmensorganisation und -kultur. Dabei ist die Transformation allein nicht das Ziel, sondern Ausdruck des stetigen Bedarfs an Anpassung und Flexibilisierung von Arbeitsformen und Betriebsstrukturen. Durch die Automatisierung transaktionaler und repetitiver Tätigkeiten ergeben sich neue Optionen der „menschlichen“ Wertschöpfung sowie mit sozialen Medien und Plattformen neue Möglichkeiten der hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit. Der Mensch und Mitarbeiter steht hier weiterhin im Mittelpunkt. Doch wer sind eigentlich unsere Mitarbeiter, wie arbeiten sie im digitalen Zeitalter? Um auf diese entscheidenden Fragen konkrete Antworten zu finden, haben wir in Interviews mit unserer Belegschaft deren Erfahrungen und Wünsche im Umgang mit digitalen Tools erfasst und in sog. „Persona“ abgebildet. So können wir maßgeschneiderte IT- sowie digitale Lern- und Weiterbildungsangebote entwickeln. Wie bereits im vergangenen Jahr, setzten wir 2017 mit der kreativen Entwicklungsmethode „Design Thinking“ Maßstäbe und haben mehr als 10 000 Mitarbeiter mit Design Thinking in Kontakt gebracht. Wir haben so eine breite Basis geschaffen, damit diese Innovations- und Transformationsmethode auch in der alltäglichen Arbeit angewendet wird. Schon in den Vorjahren haben wir unser Format „Massive Open Online Course“ (MOOC) genutzt, um in globalen Teams aktuelle Business-Herausforderungen zu bearbeiten. Durch den nächsten Online-Kurs „Magenta MOOC“ – unter dem Motto “Tap into Design Thinking“ – wird diese Methode eine noch größere Nutzergruppe erreichen. Bis zum Jahresende 2017 haben sich bereits 4 700 Mitarbeiter für diesen Onlinekurs registriert. 4

Orte. Auch der Ort, an dem wir in Zukunft unsere Arbeit erledigen, wird sich ändern. Um flexible Arbeitsweisen, eine vertrauensbasierte Führungskultur und mobiles Arbeiten zu etablieren, bietet unser Programm „Future Work“ moderne, offene Bürowelten und gemeinsame Arbeitsbereiche. Zum Berichtsjahresende arbeiteten in Deutschland bereits knapp 18 000 Mitarbeiter nach unseren „Future Work“-Grundsätzen. Die Konzernzentrale wurde vollständig umgebaut und Standorte in Düsseldorf, Essen und Berlin neu gestaltet. Damit wollen wir den Kulturwandel von der Präsenz- hin zu einer Ergebniskultur weiter vorantreiben.

Technologien. Um die Möglichkeiten der Digitalen Transformation zu nutzen, testen wir neue Technologien, z. B. im Bereich Aus- und Weiterbildung. Virtuelle Realität macht es z. B. möglich, vor einem virtuellen Publikum das Präsentieren zu trainieren und so die Präsentationsfähigkeiten zu verbessern. Auch schreitet die nach innen gerichtete Automatisierung unserer HR-Prozesse durch den Einsatz von Chat Bots-Prototypen voran. Mit der im Dezember 2017 gestarteten Mitarbeiter-App wurde eine Basis geschaffen, um weitere HR-Prozesse, wie u. a. die „Stechuhr“, auf das Smartphone bringen zu können. Denn mobile Lösungen erleichtern nicht nur die alltägliche Arbeit, sondern fördern das moderne und flexible Arbeiten. Um dies zu forcieren, werden wir bei bis zu 50 000 Mitarbeitern die Mobiltelefone durch Smartphones der neuesten Generation ersetzen. Virtuelle Zusammenarbeit zu fördern ist eine Voraussetzung für Höchstleistungen. Eine Grundlage dafür ist unser YAM, welches kontinuierlich neue Nutzer begeistert. Das YAM zählt Ende 2017 mehr als 123 000 Nutzer und etabliert sich immer fester als dialogbasierte Kommunikationsplattform und Nervensystem unseres Unternehmens. Den direkten Kommunikationskanal zur Vorstandsebene über YAM haben wir ausgebaut: Blogs, Video-Blogs, Chats und Diskussionen werden von unseren Vorständen und vielen Führungskräften genutzt. Für die bereichs- und länderübergreifende Zusammenarbeit stehen den meisten Mitarbeitern weltweit außerdem folgende Lösungen zur Verfügung: Video- und Webkonferenzdienste, Live-Übertragungen und Chat-Nachrichtenübermittlungsdienste sowie ein Wissensaustausch über sichere Datenräume.

4. KOMPETENZ-MANAGEMENT UND INNOVATIVE QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE

Kompetenz-Management. Die Kompetenzen unserer Mitarbeiter sind für uns eine wichtige Ressource. Um Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung zu sichern, haben wir mit unserem Sozialpartner vereinbart, in vier Geschäftseinheiten ein Pilotprojekt im Kontext des strategischen Kompetenz-Managements durchzuführen: Neben Umqualifizierungen und bereichsübergreifendem Austausch geht es darum, Kompetenzlücken der Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und daraus langfristige Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten. Diesen Prozess haben bislang ca. 5 000 Mitarbeiter durchlaufen; gemeinsam mit den teilnehmenden Pilotbereichen des Konzerns und unserem Sozialpartner haben wir Verbesserungspotenziale abgeleitet und umgesetzt. 4

80/20-Modell. Eine weitere innovative Maßnahme, um die Mitarbeitermotivation zu erhöhen und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen zu verbessern, ist das 80/20-Modell: Hier erhalten Mitarbeiter den Freiraum, auf freiwilliger Basis und in Absprache mit der beteiligten Führungskraft, 20 % ihrer Arbeitszeit für konzerninterne Projekte zu verwenden. Einerseits können so Kompetenzlücken geschlossen werden, andererseits haben Mitarbeiter die Chance, ihre Skills unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit zu nutzen. Diese Flexibilisierung dient nicht nur dem gesamten Unternehmenserfolg, sondern schafft auch eine neue, zukunftsweisende Arbeitsform, in der die Kompetenzen der Mitarbeiter wertgeschätzt und die Führungskräfte thematisch unterstützt werden.

Bildungsteilzeit. Eine zusätzliche Möglichkeit, um unsere Mitarbeiter weiterzuentwickeln und somit die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, kann das Deutschland-Modell „Bildungsteilzeit“ sein, das wir gemeinsam mit Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles im Juni 2017 vorgestellt haben. Der Vorschlag ähnelt dem des Altersteilzeit-Modells, ergänzt um eine Job-Garantie bzw. einen Kündigungsschutz für einen bestimmten Zeitraum. Die Bildungsteilzeit ist eine echte WIN-WIN-WIN-Situation. Die Beschäftigten erhalten ihren Arbeitsplatz und ihre soziale Sicherung. Der Staat hat – verglichen mit der Finanzierung von Arbeitslosigkeit – deutlich geringere Ausgaben. Die Unternehmen bilden ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Zukunft aus.

Grafik: Auszeichnungen Mitarbeiter