Wert-Management und Steuerungssystem

Um unsere strategischen Ziele besser setzen und erreichen zu können, verfolgen wir ein konzernweites Wert-Management. Schließlich braucht es konkrete Leistungsindikatoren, um den Erfolg zu messen. Die Grundlage dafür ist ein zuverlässiges und verständliches Steuerungssystem. Einen Überblick über unsere bedeutsamsten finanziellen und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren geben die folgenden Tabellen und Erläuterungen.

Finanzielle Leistungsindikatoren
    2017 2016 2015 2014 2013
ROCE  % 5,8 5,7 4,8 5,5 3,8
Umsatz  Mrd. € 74,9 73,1 69,2 62,7 60,1
Betriebsergebnis (EBIT)  Mrd. € 9,4 9,2 7,0 7,2 4,9
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)  Mrd. € 22,2 21,4 19,9 17,6 17,4
Free Cashflow (vor Ausschüttung, Investitionen in Spektrum) a  Mrd. € 5,5 4,9 4,5 4,1 4,6
Cash Capex b  Mrd. € (12,1) (11,0) (10,8) (9,5) (8,9)
Rating (Standard & Poor’s, Fitch)   BBB+ BBB+ BBB+ BBB+ BBB+
Rating (Moody’s)   Baa1 Baa1 Baa1 Baa1 Baa1
   
a Sowie vor AT&T-Transaktion und Ausgleichsleistungen für Mitarbeiter der MetroPCS.
b Vor Investitionen in Spektrum.

RENTABILITÄT

Um zu unterstreichen, wie wichtig uns eine langfristig erfolgreiche Entwicklung unseres Konzerns ist, haben wir die nachhaltige Konzernwertsteigerung in den mittelfristigen Zielen festgeschrieben und als Kennzahl im gesamten Konzern implementiert. Unsere zentrale Steuerungsgröße ist die Kapitalrendite (Return On Capital Employed, ROCE). Um die Kapitalrendite zu ermitteln, wird das operative Ergebnis nach Abschreibungen und kalkulatorischen Steuern (Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) ins Verhältnis zum dafür notwendigen durchschnittlich im Jahresverlauf gebundenen Vermögen (Net Operating Assets, NOA) gesetzt.

Mit dem Leistungsindikator ROCE verankern wir unser Ziel der nachhaltigen Konzernwertsteigerung in allen operativen Maßnahmen. Zusätzlicher Wert erwächst dann, wenn die Rendite auf das eingesetzte Vermögen größer ist als die Kapitalkosten. Unser Ziel ist es also, die aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Renditevorgaben der Fremd- und Eigenkapitalgeber zu verdienen bzw. zu übertreffen. Maßstab für den Verzinsungsanspruch ist der Kapitalkostensatz. Diesen ermitteln wir als gewichteten Durchschnittskostensatz aus Eigen- und Fremdkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Ermittlung des finanziellen Leistungsindikators ROCE
in Mio. €
    2017 2016 2015
ROCE % 5,8 5,7 4,8
Betriebsergebnis (EBIT)   9 383 9 164 7 028
Ergebnis aus at equity bilanzierten Unternehmen   76 (53) 24
Zinsanteil nicht bilanzierter Miet- und Leasing-Verpflichtungen   525 573 725
Sonstige Anpassung NOPAT   0 0 0
Net Operating Profit (NOP)   9 984 9 684 7 777
Steuer (kalkulatorischer Steuersatz 2017: 31,5 %; 2016: 30,3 %; 2015: 30,3 %)   (3 145) (2 934) (2 356)
Net Operating Profit after TAXES (NOPAT)   6 839 6 750 5 421
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente   3 312 7 747 6 897
Operatives Working Capital   (3 555) (5 056) (5 311)
Immaterielle Vermögenswerte   62 865 60 599 57 025
Sachanlagen   46 878 46 758 44 637
Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und Veräußerungsgruppen a   161 372 849
Beteiligungen an at equity bilanzierten Unternehmen   651 725 822
Sonstige Vermögenswerte   410 279 532
Barwert nicht bilanzierter Miet- und Leasing-Verpflichtungen   13 127 14 320 18 137
Sonstige Rückstellungen   (6 527) (6 388) (6 345)
Sonstige Anpassungen NOA   0 0 0
Net Operating Assets (NOA)   117 322 119 356 117 243
Durchschnittliche Net Operating Assets (Ø NOA)   118 927 119 101 112 441
   
a Ohne Berücksichtigung der Buchwerte at equity bilanzierter Unternehmen.

Der NOPAT leitet sich als Ergebnisgröße aus der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ab. Er ist ohne Berücksichtigung von Kapitalkosten definiert, weshalb ihm die Zinsanteile der nicht bilanzierten Miet- und Leasing-Verpflichtungen hinzugerechnet werden.

Die NOA umfassen alle Vermögenswerte, die direkt zur Umsatzerzielung beitragen. Dazu gehören alle Elemente der Aktivseite der Konzern-Bilanz, welche zur Leistungserbringung erforderlich sind. Das operative Working Capital ermittelt sich aus den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen, den Vorräten, den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Verbindlichkeiten sowie weiteren, entsprechend der internen Steuerungslogik gewählten, kurz- und langfristigen Vermögenswerten und Schulden. Ebenfalls werden die NOA ergänzt um bilanziell beim Vermieter bzw. Leasing-Geber erfasste Miet- und operative Leasing-Verpflichtungen, soweit diese für das operative Geschäft notwendig sind. Abgezogen wird der Betrag der sonstigen Rückstellungen, da hierfür kein Verzinsungsanspruch besteht.

Wir sind der Meinung, dass der ROCE die Erwartungen unserer oben beschriebenen vier Interessengruppen am besten widerspiegelt. Die Kennzahl misst, wie effizient wir mit dem eingesetzten Kapital wirtschaften. Gerade für eine langfristige Betrachtung ist ROCE eine sehr aussagekräftige Kennzahl, weil sie beides berücksichtigt: das durch unsere kapitalintensive Infrastruktur enorm große gebundene Vermögen und dessen Auslastung. Hieraus wird der entscheidende Vorteil dieser Kennzahl deutlich: Im Fokus steht nicht die absolute Höhe des erzielten Ergebnisses, sondern wie viel Ergebnis das eingesetzte Kapital dabei erbringt. ROCE hat uns eine ganzheitliche Perspektive eröffnet, sodass wir mit neuen Impulsen über unsere Investitionen nachdenken konnten.

UMSATZ UND ERGEBNIS

Der Umsatz entspricht dem Wert unserer betrieblichen Tätigkeit. Der absolute Umsatz hängt davon ab, wie gut wir unsere Produkte und Dienstleistungen am Markt absetzen können. Die Entwicklung des Umsatzes ist eine wesentliche Größe, um den Unternehmenserfolg zu messen. Neue Produkte und Dienstleistungen sowie zusätzliche Absatzbemühungen sind erst erfolgreich, wenn sie den Umsatz erhöhen.

Das EBITDA entspricht dem EBIT (Betriebsergebnis) vor Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen. EBIT und EBITDA messen die kurzfristige operative Leistungskraft und den Erfolg der einzelnen Geschäftsbereiche. Neben diesen beiden Größen verwenden wir die EBIT- und EBITDA-Margen, um diese Kennzahlen im Verhältnis zum Umsatz zu zeigen. Dies lässt einen Vergleich der Ertragskraft von ergebnisorientierten Bereichen unterschiedlicher Größen zu. Durch die Betrachtung des unbereinigten EBIT/EBITDA werden auch Sondereinflüsse berücksichtigt. Hierdurch fördern wir den ganzheitlichen Blick auf unsere Kosten. Allerdings überlagern Sondereinflüsse die Darstellung der operativen Geschäftstätigkeit und erschweren somit eine Vergleichbarkeit von Ergebnisgrößen mit Vorjahren. Für eine transparente Darstellung bereinigen wir darum unsere Ergebnisgrößen zusätzlich. Ohne diese Bereinigung sind Aussagen über die künftige Entwicklung der Ertragslage nur eingeschränkt möglich. Ausgehend von den unbereinigten Größen ermitteln wir die jeweils bereinigten Werte. Die Überleitung des EBITDA, des EBIT sowie des Konzernüberschusses/(-fehlbetrags) auf die um Sondereinflüsse bereinigten Werte zeigt die Tabelle "Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und Auswirkungen von Sondereinflüssen".

FINANZIERUNGSSPIELRAUM

Den Free Cashflow definieren wir als Cashflow aus Geschäftstätigkeit abzüglich Nettozahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte (ohne Goodwill) und Sachanlagen. Diese Kennzahl ist der zentrale Gradmesser für die Fremd- und Eigenkapitalgeber. Sie misst das Potenzial zur Weiterentwicklung unseres Unternehmens, zur Schaffung von organischem Wachstum und für die Dividendenfähigkeit sowie für die Fähigkeit, Verbindlichkeiten zurückzuzahlen.

Unser zentrales Free Cashflow Management ist verantwortlich für Transparenz, Steuerung, Forecast und Performance-Messung des Free Cashflows und insbesondere des Working Capitals. Im Rahmen unserer Maßnahmen zur nachhaltigen Optimierung des Working Capitals lag der Schwerpunkt im Berichtsjahr darin, die Zahlungsziele unserer Verbindlichkeiten in Deutschland und Europa weiter auszudehnen, dort ein Vorräte-Management auszubauen und das Forderungsmanagement in allen unseren operativen Segmenten weiter zu optimieren, wozu auch Maßnahmen im Bereich des Forderungsverkaufs zählen. Den eingeschlagenen Weg wollen wir auch in den nächsten Jahren durch Fokussierung auf folgende Bereiche weiter beschreiten: Ausweitung der Zahlungsziele im Bereich Verbindlichkeiten sowie Verbesserungen im Bereich des Forderungs- und Vorräte-Managements in den USA, in Deutschland und in Europa.

Der Cash Capex (vor Investitionen in Spektrum) entspricht den Auszahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte (ohne Goodwill) und Sachanlagen, die als Teil des Free Cashflows auszahlungsrelevant dargestellt sind.

Ein Rating ist eine Beurteilung oder Klassifizierung der Bonität von Schuldtiteln und deren Emittenten nach einheitlichen Kriterien. Die Beurteilung der Bonität durch Rating-Agenturen hat Einfluss auf die Zinshöhe von Schuldtiteln und somit auch auf unsere Fremdkapitalkosten. Wir haben als Teil unserer Finanzpolitik einen Rating-Korridor definiert. Mit einem Rating im Bereich von A– bis BBB (Standard & Poor’s, Fitch) bzw. A3 bis Baa2 (Moody’s) sind wir überzeugt, grundsätzlich den notwendigen Kapitalmarktzutritt zu haben, um die erforderlichen Finanzierungsmittel zu generieren.

NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
    2017 2016 2015 2014 2013
Kundenzufriedenheit (TRI*M-Index)   68,6 70,2 67,4 65,9 64,9
Mitarbeiterzufriedenheit (Engagement-Index) a   4,1 4,1 4,1 4,0 4,0
Kunden im Festnetz und Mobilfunk            
Mobilfunk-Kunden Mio. 168,4 165,0 156,4 150,5 142,5
Festnetz-Anschlüsse Mio. 27,9 28,5 29,0 29,8 30,8
Breitband-Anschlüsse b Mio. 19,0 18,5 17,8 17,4 17,1
Systemgeschäft            
Auftragseingang c Mio. € 5 241 6 851 5 608 7 107 7 792
 
a Engagement-Index per zuletzt in den Jahren 2017 und 2015 durchgeführter Mitarbeiterbefragung.
b Ohne Wholesale.
c Der Wert der Vergleichsperiode 2016 wurde aufgrund der zum 1. Januar 2017 durchgeführten Änderung in der Konzernstruktur rückwirkend angepasst.

Für nähere Informationen zu Änderungen in der Organisationsstruktur verweisen wir auf die Erläuterungen im Kapitel „Konzernstruktur“,”, sowie auf die Angabe 31 „Segmentberichterstattung“ im Konzern-Anhang.

Als einer der weltweit führenden Anbieter von Telekommunikation und Informationstechnologie ist die Entwicklung unseres Konzerns – und damit auch unserer finanziellen Leistungsindikatoren – eng verknüpft mit der Entwicklung der Kundenzahlen. Darum sind Kundengewinnung und -bindung unabdingbar für den Erfolg unseres Unternehmens. Wir messen die Entwicklung unserer Kundenzahl entsprechend der Geschäftstätigkeit in unseren operativen Segmenten in unterschiedlichen Ausprägungen: Je nach operativem Segment sind das die Zahl der Mobilfunk-Kunden sowie die Zahl der Breitband- und Festnetz-Anschlüsse.

Wir wollen, dass unsere Kunden zufrieden – wenn nicht sogar begeistert – sind, denn zufriedene Kunden sind Multiplikatoren unseres Unternehmenserfolgs. Als serviceorientiertes, verantwortungsvolles Unternehmen liegen uns die Bedürfnisse und Meinungen unserer Kunden am Herzen und wir wollen sie langfristig an unser Unternehmen binden. Daher messen wir die Kundenbindung/-zufriedenheit in unseren Gesellschaften mithilfe der weltweit anerkannten TRI*M-Methodik. Die Ergebnisse systematischer Befragungen werden in einer Kennzahl dargestellt: dem TRI*M-Index. Um die hohe Bedeutung der Kundenbindung/-zufriedenheit für unser operatives Geschäft zu unterstreichen, haben wir diese Kennzahl seit 2010 als einen von vier Parametern in die langfristige variable Vergütung (Variable II) für unsere Vorstände aufgenommen. Ebenfalls fließt die Kennzahl als ein Parameter in den seit 2015 neu aufgelegten Long Term Incentive Plan ein, den unsere Führungskräfte (ohne Vorstandsmitglieder) erhalten. Dabei aggregieren wir die für die operativen Einheiten ermittelten TRI*M-Indizes in Annäherung an die jeweiligen Umsatzanteile der Einheiten zu einem TRI*M-Konzernwert. Über einen Zeitraum von vier Jahren partizipieren die berechtigten Führungskräfte dann an der Entwicklung der konzernweiten Kundenbindung/-zufriedenheit. Nähere Informationen zur Kundenzufriedenheit finden Sie im Kapitel „Konzernstrategie“.

Unsere Mitarbeiter möchten sich für die Entwicklung des Unternehmens einsetzen und sich mit ihm identifizieren. Wir wollen einen offenen Dialog und einen produktiven Austausch mit unseren Mitarbeitern etablieren: Dabei helfen uns neue Arbeitsformen und moderne Kommunikationsmöglichkeiten sowie regelmäßige Befragungen. Zu den wichtigsten konzernweiten
(ohne T-Mobile US) Feedback-Instrumenten für die Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit zählen die regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen und die halbjährlich durchgeführte Pulsbefragung. Wir messen den Leistungsindikator Mitarbeiterzufriedenheit in unserem Unternehmen mit dem sog. „Engagement-Index“ – abgeleitet aus den Ergebnissen der jeweils letzten Mitarbeiterbefragung sowie aktualisiert um die Ergebnisse der letzten Pulsbefragung. 8 Nähere Informationen zur Mitarbeiterzufriedenheit finden Sie im Kapitel „Mitarbeiter“.

Die hohe Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für den Unternehmenserfolg hat dazu geführt, dass eine Steuerung und Incentivierung der Vorstände auch über die langfristige variable Erfolgsvergütung (Variable II) eingeführt wurde. Als einer von vier relevanten Parametern fließt das Mitarbeiter-Feedback seit 2010 in die Variable II sowie in den seit 2015 für unsere Führungskräfte (ohne Vorstandsmitglieder) neu aufgelegten Long Term Incentive Plan ein. Auf diese Weise partizipieren die Vorstände und berechtigten Führungskräfte an der Entwicklung der konzernweiten Mitarbeiterzufriedenheit.

In unserem operativen Segment Systemgeschäft verwenden wir den Auftragseingang als nichtfinanziellen Leistungsindikator. Dabei definieren und ermitteln wir den Auftragseingang als die Summe aller Beträge der Kundenaufträge, deren Bearbeitungsstart in der Zukunft liegt. Der Auftragseingang in Form von langfristig abgeschlossenen Verträgen hat für unseren Konzern eine hohe Bedeutung bei der Abschätzung des Umsatzpotenzials. Damit ergibt sich aus dem Auftragseingang eine recht hohe Planungssicherheit.